Tive de mudar para crescer com a empresa

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To our Brazilian friends.

Líder da Michael Page aborda a importância do desenvolvimento comportamental para o crescimento na carreira. Uma transição fundamental marca a carreira do poliglota Paulo Pontes: trocou a atividade de trader na Cotia Trading pela de consultor na empresa de recrutamento inglesa Michael Page. Na verdade, foi convidado a participar do startup da empresa no Brasil, no fim de 1999. Assim, teve parte ativa na implementação e no crescimento da companhia. Agora, prestes a completar 41 anos, é o senior managing director do PageGroup no Brasil, que detém a marca Michael Page. Para crescer junto com a empresa, conta que precisou mudar, se desenvolver internamente. E defende que o conhecimento e o aprimoramento pessoais são mais difíceis de conquistar, pois requerem prática diária ao longo de toda a carreira. Pontes nasceu em Angola em 1973 e veio para o Brasil em 1975, quando a família fugiu da guerra no país natal. Em 1978, a família foi para a Nigéria, onde ele foi alfabetizado em inglês. Na volta ao Brasil, em 1985, estudou francês por determinação do pai. O espanhol, aprendeu posteriormente. Assim, se tornou fluente em quatro línguas. A seguir, trechos da entrevista.

Você atuava na Cotia Trading, um negócio bem diferente da Michael Page. Por que mudou?

Eu era trader de commodities, e o meu dia a dia era lidar com clientes, com pessoas, sempre negociando, entre uma ponta que queria vender e outra que queria comprar. E eu gostava muito do que eu fazia. Mas me chamou muito a atenção o convite para a Michael Page, porque o conceito que eles tinham – trazer profissionais de recrutamento justamente da área em que eles iriam atuar. É o conceito de recrutamento especializado. E me chamou a atenção porque eu já era um gerente, mesmo como trader, eu tinha uma equipe e tinha dificuldade de contratar profissionais. Esse conceito é bacana: um financeiro contratando outros financeiros. Também me chamou a atenção o fato de fazer parte de uma startup, começar uma multinacional no Brasil com metodologia vencedora, pois a empresa já tinha muito sucesso no mundo.

Acreditava que daria certo?

Era uma incógnita. Mas gostei muito do modelo. Foi um risco mudar de carreira, mas deu certo. Foi no final de 1999, começo de 2000, há 14 anos.

O que mantém o interesse?

É uma empresa de meritocracia e de crescimento orgânico. As duas palavras são muito fortes. Acho que o sonho de todo jovem empreendedor é trabalhar em uma empresa empreendedora, onde se pode crescer mais rápido. E, ao mesmo tempo, o crescimento orgânico faz muito sentido, porque depende de você, do seu desenvolvimento, dos seus resultados. Foi muito trabalho, começar uma empresa do zero e que hoje é a maior do mercado de recrutamento e seleção, tem mais de 300 funcionários, mais de 14 escritórios, isso tudo é muito legal. Você vai entregando resultados, vai crescendo, vai montando uma boa equipe, continua crescendo… Foram anos muito ricos que me sustentaram na empresa.

Você teve chances de crescer na companhia, então.

A empresa foi me dando chance e fui crescendo, atingindo resultados. É um mercado muito dinâmico. Pegamos anos de mercado bombando, economia crescendo. Pegamos anos de crise, como foi na véspera de Lula entrar no governo, como foi 2003. Pegamos anos muito difíceis, como 2009, após a crise de 2008. E mercado bombando de novo, em 2011. Foram muitos ciclos na mesma empresa, que sempre foi se reciclando, foi crescendo, tomando corpo. Uma startup de três pessoas que virou uma empresa de 300 funcionários.

O desafio de estar sempre se renovando para enfrentar esses ciclos é um atrativo?

Não tenha dúvida. Eu acho que uma das coisas que me chamou muito a atenção é que eu evolui muito como profissional e como pessoa. E você tem de saber se adaptar às mudanças que a empresa vai ter. Era uma empresa, no início, extremamente empreendedora.

O que isso significa?

Ou seja, você ia lá, fazia e tinha resultado… Era simples. Na medida em que a empresa vai crescendo, vai se tornando mais complexa. Vai exigindo que seu perfil mude. Eu vi muita gente que não deu certo, que começou comigo e não deu certo, porque não soube se adaptar. É um pouco a teoria de Darwin: prevalece quem melhor se adapta ao ambiente. E à medida em que você vai crescendo, o cargo vai ficando mais complexo, e também exige o seu desenvolvimento. E a companhia tem uma característica importante, que eu gosto de relembrar sempre: é uma empresa meritocrata de crescimento orgânico, e fomenta a contratação de alguém melhor do que você.

Por quê?

Porque vai empurrá-lo, vai fazê-lo crescer. Sempre me cerquei de gente muito boa, que me fez ir para cima, porque se eu não me desenvolvesse, não conseguiria lidar com esse pessoal. Dá medo, mas é muito gratificante, porque você corre atrás e cresce. O ser humano tem essa capacidade de adaptação, de crescer.

Sendo o principal executivo desse tipo de empresa, a sua evolução é mais observada por quem está de fora?

Sem dúvida. Eu sempre falo que mais difícil do que chegar ao topo é se manter lá. O cargo é mais almejado, há sempre uma ponta de inveja, uma ponta de comparação. Eu tenho orgulho enorme de ter ajudado a construir esta empresa. Eu sempre tive preocupação muito grande de me desenvolver para me manter no cargo e não decepcionar as pessoas que acreditam em mim.

Então, o que significa se desenvolver?

As pessoas, muitas vezes, dão prioridade ao lado acadêmico. Fazem MBA, pós-graduação, vão para o exterior estudar… Acho que esse tipo de desenvolvimento é mais fácil de obter: se você for um aluno aplicado, você consegue. Mas as mudanças mais profundas são as que têm a ver com o seu interior, com seu perfil pessoal. Por exemplo, se você é ansioso, tem de aprender a ouvir, a escutar muito bem. As principais mudanças de desenvolvimento ocorrem no âmbito pessoal. Eu tive de mudar coisas minhas para continuar crescendo com a empresa. Aprender a não entrar em conflito, aprender como cobrar, onde você toca em cada um para ele reagir ao que você está pedindo. As mudanças, para mim, foram muito mais pessoais. Eu tive de aprender a lidar com impulsividades, com ser duro demais em certos momentos.

É um exercício constante?

É diário. Todo dia há algum ponto no qual você precisa prestar atenção e evoluir. Eu faço cursos, você pode fazer o que você quiser, só que eu já vi vários executivos que não deram certo porque não mudaram a essência. Continuaram sendo muito duros, ou continuaram sendo democráticos demais, ou carismático demais, ou sem paciência de lidar com a equipe. Eu entrei na empresa como consultor e passei de consultor para consultor sênior, de consultor sênior para gerente, de gerente para gerente executivo, de gerente executivo para diretor, de diretor para diretor executivo e para presidente – passei por todos os cargos. Eu sei as aflições de todos os cargos para poder ajudar alguém que passa por alguma dificuldade. Então, eu acho que esse fator interno é mandatório para quem quer crescer, não tem como. Um curso em Harvard ou na FGV são ferramentas de gestão, elas não são pessoais. As pessoas às vezes investem demais na busca do conhecimento técnico e esquecem do desenvolvimento comportamental, do desenvolvimento pessoal.

Fonte: Estadão

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